Comecei nesta semana a disciplina de Negociação e Administração de Conflitos, no MBA da @FGV. Ainda estou no começo, mas um conceito já mudou o jeito como eu enxergo qualquer negociação: a BATNA.

Quem trabalha com tecnologia negocia o tempo todo, mesmo sem chamar assim. Negociamos prazo com produto, escopo com a área de negócio, prioridade com outros times e preço com fornecedores. Neste artigo, registro o que estou aprendendo, com exemplos do meu dia a dia de engenharia.

Contexto: conflito não é o problema

A primeira ideia da disciplina foi desconfortável: conflito não é algo a eliminar. É a condição que antecede e motiva a negociação. A pensadora da administração Mary Parker Follett já defendia, no início do século passado, que o conflito não deve ser condenado nem enaltecido, e sim usado.

Em tecnologia, isso faz sentido. A tensão entre “entregar rápido” e “entregar com qualidade” não desaparece. Quando ela é ignorada, vira retrabalho, atrito entre times e decisões tomadas por cansaço. Quando é tratada como negociação, vira escolha consciente.

O que é BATNA

BATNA é a sigla de Best Alternative to a Negotiated Agreement, termo criado por Roger Fisher e William Ury no livro Getting to Yes (1981), publicado no Brasil como Como Chegar ao Sim. Em português, também aparece como MAAN: a melhor alternativa à negociação de um acordo.

É simples: é o que você vai fazer se não houver acordo. E é por isso que ela importa tanto. A BATNA funciona como uma régua para avaliar cada proposta: se a proposta é pior do que a sua alternativa, você não deveria aceitar.

Junto com ela, a aula trouxe três conceitos que se completam:

• Preço de reserva: o ponto-limite em que você ainda aceita um acordo. É ele que você nunca revela.
• Meta ambiciosa: o melhor resultado que você pode defender com argumentos. É o ponto de partida, não de chegada.
• ZOPA (Zone of Possible Agreement): o intervalo entre o preço de reserva de um lado e o do outro. Se não existe ZOPA, não existe acordo possível.

Uma forma de resumir: a BATNA define se vale a pena entrar na negociação; o preço de reserva define onde você sai; e a ZOPA mostra se há espaço para um acordo.

Um exemplo de tecnologia

Imagine que um time precisa de uma integração nova e recebe a proposta de uma consultoria. O exemplo é hipotético:

A consultoria pede R$ 130 mil. Sem pensar na BATNA, a tendência é negociar a partir desse número e comemorar se ele cair para R$ 115 mil. Com a BATNA, a pergunta muda: o que eu faço se não fechar? Neste caso, construir com o time interno, por cerca de R$ 100 mil em horas e com dois meses a mais de prazo.

Essa alternativa define o preço de reserva. Acima de R$ 100 mil, é melhor fazer em casa. Como a consultoria aceitaria a partir de R$ 80 mil, a ZOPA vai de R$ 80 mil a R$ 100 mil. Os R$ 115 mil que pareciam uma vitória estariam, na verdade, fora da zona de acordo.

Dois detalhes que aprendi nesse tipo de conta:

• A BATNA não é só dinheiro. Os dois meses a mais de prazo também pesam. Se o prazo for crítico, a alternativa fica mais fraca, e o preço de reserva sobe.
• A âncora engana. O primeiro número apresentado vira referência para a conversa inteira. Quem conhece a própria BATNA resiste melhor a ela.

Posições bloqueiam, interesses abrem

Outra ideia clássica de Fisher e Ury: as pessoas negociam posições (“quero X”), mas o acordo aparece quando se descobrem os interesses (“para que você quer X?”).

Um exemplo do dia a dia:

Discutindo posições, um dos lados perde. Investigando interesses, a negociação deixa de ser só dividir algo fixo e passa a criar valor antes de dividir, a diferença entre negociação distributiva e integrativa que David Lax e James Sebenius descreveram em The Manager as Negotiator (1986).

Em tecnologia, a BATNA se constrói com arquitetura

Esta parte é a minha leitura, e foi a que mais me animou. Numa negociação com fornecedor, a força de uma empresa depende da qualidade da sua alternativa. E, em tecnologia, a qualidade da alternativa muitas vezes é decidida muito antes da negociação, no desenho do sistema.

Se um sistema está acoplado a um fornecedor de nuvem, de banco de dados ou de IA, sair dele custa caro, e a BATNA fica fraca. Se o sistema foi desenhado com portas e adaptadores, contratos claros e dados exportáveis, trocar de fornecedor é viável, e a BATNA fica forte. No artigo sobre Spring AI, mostrei que dá para trocar o provedor de um LLM mudando uma propriedade. Na época, pensei nisso como boa engenharia. Hoje, vejo também como poder de negociação.

O mesmo raciocínio vale para quem negocia a própria carreira: a melhor forma de negociar bem é ter alternativas reais, e não apenas argumentos.

Armadilhas que já reconheci em mim

A disciplina também trouxe vieses que atrapalham qualquer negociação. Três deles aparecem muito em tecnologia:

• Mito da torta fixa: achar que o ganho de um é necessariamente a perda do outro. O termo é do pesquisador Max Bazerman. Faz cada time defender o seu lado em vez de procurar a solução que atende os dois.
• Escalonamento: continuar investindo numa solução só porque já se investiu muito nela. É o projeto que ninguém tem coragem de parar.
• Enquadramento: a mesma escolha parece diferente quando é apresentada como ganho ou como perda, efeito estudado por Daniel Kahneman e Amos Tversky. “Reduz o risco de incidente pela metade” convence mais do que “ainda deixa metade do risco”.

Boas práticas

• Antes de qualquer negociação, escreva a sua BATNA. Se você não sabe o que faria sem acordo, não sabe o quanto pode ceder.
• Fortaleça a alternativa antes de sentar à mesa. Uma segunda proposta, um plano de fazer em casa, um sistema menos acoplado.
• Defina o preço de reserva e não o revele.
• Pergunte “para quê?” sempre que ouvir uma posição.
• Use critérios objetivos, como dados, benchmarks e regras, para justificar a sua proposta sem parecer arbitrário.
• Nenhuma concessão sem pedir algo em troca.

Erros comuns

• Negociar sem alternativa e aceitar qualquer coisa melhor do que “nada”.
• Ancorar no número do outro lado em vez de no seu próprio preço de reserva.
• Confundir posição com interesse e transformar a conversa em braço de ferro.
• Esquecer quem não está na sala, como o time que vai operar o sistema ou a área que vai pagar a conta.
• Ver o conflito como ameaça, e não como matéria-prima da negociação.

O que estou aprendendo

A primeira lição é que o poder numa negociação está fora da mesa: na alternativa que você construiu antes de sentar.

A segunda é que negociar bem é preparar bem. A conversa em si é a parte menor; o trabalho está em conhecer a sua BATNA, os seus limites e os interesses do outro lado.

A terceira é que engenharia e negociação andam juntas. Decisões de arquitetura definem quantas alternativas uma empresa terá quando precisar negociar.

Ainda tenho mais aulas pela frente, e devo voltar a esse tema.

Conclusão

BATNA é um conceito simples, com um efeito grande: troca a pergunta “quanto consigo arrancar do outro lado?” por “o que eu faço se não houver acordo?”. Quem responde bem a essa pergunta negocia com mais calma, cede menos e reconhece um bom acordo quando ele aparece.

E você: na sua última negociação, sabia qual era a sua BATNA? Me conte pelo LinkedIn.

Referências

• Disciplina Negociação e Administração de Conflitos, MBA FGV.
• Fisher, R.; Ury, W. Getting to Yes (1981). Edição brasileira: Como Chegar ao Sim.
• Lax, D.; Sebenius, J. The Manager as Negotiator (1986).
• Bazerman, M.; Neale, M. Negociando Racionalmente.
• Kahneman, D.; Tversky, A. Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica, 1979.
• Follett, M. P. Constructive Conflict (1925).